Der Rollout von Rewe to go an Aral-Tankstellen läuft auf Hochtouren. Rund 200 Stationen werden jährlich umgestellt, teilte Rainer Kraus auf der Jahrestagung Handel und Wandel in Tankstellen und Convenience Shops mit. Angesichts der massiven Aufrüstung ärgert es den Leiter Transformation Convenience-Geschäft, dass Tankstellen in Deutschland trotzdem immer noch ein „ölverschmiertes“ Image anhaftet.

Etwas neidvoll blickt er dabei nach Großbritannien. Dort hätten die Kunden die Vorteile eines Shops längst begriffen. Zum Beispiel, dass sie nicht in der Schlange stehen müssen und dass der tägliche Bedarfskauf günstiger als der Plankauf ist, weil es kein Verderb gibt und dadurch weniger weggeworfen werden muss. Zudem müsse der deutsche Kunde auch lernen, dass Frische nichts mit Haltbarkeit zu tun habe.

Gute Erfahrungswerte hat Aral bzw. der Mutterkonzern BP im Ausland mit Kooperationen gemacht, etwa mit Marks & Spencer in Großbritannien oder mit der Rewe-Tochter Mercure in Österreich. Außerdem läuft mit Ah to go gerade in den Niederlanden ein Test. Viel versprechende Projekte, die laut Kraus auch Shops die Chance geben, aus dem Dunstkreis des traditionellen Lebensmittel-Einzelhandels herauszutreten. Probleme sieht er aber auf die Tankstellen bei der Parkplatz-Bereitstellung für die Kunden zukommen.

Der neue Lekkerland-Boss Patrick Steppe betonte in seinem Vortrag, dass sich der Convenience-Trend dynamisch entwickelt. Deshalb müsse sich das Shop-Geschäft an Tankstellen ebenfalls verändern. Allerdings werde es die „perfekte Tankstelle der Zukunft, die an jedem Standort erfolgreich sein kann“, nicht geben. Dennoch ist er sicher: „Die Tankstelle der Zukunft kann individuelle, vielfältige Kundenbedürfnisse befriedigen und sich gegen den unterschiedlichen Wettbewerb behaupten.“

Doch auf diesem Weg brauchen sie nach Steppes Meinung noch viel Unterstützung. Er sieht in sehr vielen Bereichen noch Entwicklungspotenzial. Um das zu heben, schlägt Lekkerland einen Prozess vor, den das Unternehmen „Retail Enablement“ nennt. Die dazu notwendigen Maßnahmen sollen beispielsweise bei der Optimierung der Warenwirtschaftsprozesse, bei intelligenten Sortiments- und Vermarktungslösungen, Foodservice-Rundumlösungen, Modernisierungsmodellen für Shop- und Bistroambiente sowie Mitarbeiter-Schulungs- und Trainingsangeboten ansetzen.

Für Carlo Caldi, Managing Director Tank & Rast, steht der Veränderungsprozess ebenfalls im Mittelpunkt und er vertiefte das an Hand mehrerer Bausteinen:

Caldis Meinung nach wird zum Beispiel das autonome Fahren das Geschäft beeinflussen. Bisher bieten Raststätten noch eine Entspannungspause vom Fahren und Steuern. Doch wenn der PKW erst einmal ein mobiles Büro sei, werde sich die Nahrungsaufnahme ins Auto verlagern.

Da sich bei den Kraftstoffen heute alles noch um Diesel, Benzin etc. drehe, seien auch die Infrastruktur und Prozesse an allen Tankstellen noch sehr standardisiert. Das werde sich beim Pricing bemerkbar machen. Ein Cent Unterschied ändert das Kaufverhalten. Mit einem Mix an Energieträgern entgingen Tankstellen dem Preisvergleich.

Deutsche lieben es, cash zu bezahlen. Aber das sei teuer. Pro Tankstelle und Monat belaufen sich die Kosten auf 1.000 Euro und mehr. Caldi kann sich vorstellen, dass sich das Prinzip des Amazon-Shops ohne Kassenvorgang (nur durch Betreten und Verlassen wird bezahlt), durchsetzt. Zudem ermögliche der elektronische Cash auch Kundenbindungsprogramme.

„Wir sind in der Branche noch zu analog, digital wird uns überholen“, prognostizierte der Tank & Rast-Manager. In der Zukunft gehe es vor allem um Transparenz, stellte er fest.

Das Geschäftsmodell Tankstelle sei noch viel zu sehr auf das Auto fixiert und nicht auf den Kunden ausgerichtet. Kundendaten werden also in Zukunft die Planung in Shops ändern.

Und last but not least: Das Massengeschäft müsse individualisiert und auf die Kundenvorlieben ausgerichtet werden.

Bei alle seinen Thesen warnte Caldi aber auch vor zu viel Digitalisierung: „Sobald Google und Amazon die Kasse der Shops erreicht haben, ist man nicht mehr Herr des Prozesses. Darum müssen wir mehr fokussieren.“ Für ihn sind sowohl Mega- als auch Eigenmarken durchaus ein Instrument dafür.

Bei anderen scheiden sich die Geister in dieser Frage. Joosten Brüggemann, Trade Marketeers, würde Eigenmarken verstärkt in Shops als Instrument für ein differenziertes Sortiment einsetzen, denn Convenience-Ware sei nicht WKZ-gesteuert. Total-Mann Carsten Nolof plädiert für ein konsequentes Category Management mit Fokus auf die Marken.

Auch zum Pricing gab es im Rahmen der Podiumsdiskussion keine einstimmige Meinung. „Wenn wir eine gewisse Preisschwelle überspringen, hat das einen negativen Mengeneffekt“, hieß es aus dem einen Lager. Das andere konnte sich durchaus vorstellen, bei tageszeitlich bestimmten Leistungen, die Preise nach oben zu setzen.

Dass Preise entscheidend sein können, darüber berichteten Cornelia Wallentin, Senior Category Manager Beverages & Snacks, DACH, Shell Oil und Dominic Paas, Head of Key Account – Impulse, Red Bull Deutschland im Rahmen ihres gemeinsamen Vortrages. Die beiden Unternehmen hatte der starke Rückgang der Umsätze von Energy-Drinks in Shell-Shops, wesentlich verursacht durch die Aktionitis in anderen Vertriebskanälen, zu einer gemeinsamen Initiative bewogen. Ziel dabei war es, sowohl mehr Dosen pro Einkauf als auch pro Station zu verkaufen und die Ausschöpfung des Käuferpotenzials zu optimieren.

Das Mittel zum Zweck war ein Doppelpack von Red Bull-Dosen zu einem attraktiven Preis: Das Zauberwort lautete Multibuy. Kein einfacher Plan, denn die Tankstellen-Partner mussten einen Spannenverlust pro Dose hinnehmen und waren deshalb skeptisch. Doch als 2016 für sie ein besserer Deckungsbeitrag trotz Spannenverlust aus diesem Geschäft herauskam, änderte sich die Sache. Am Ende stand eine Absatzsteigerung von 19,4 Prozent und eine Umsatzsteigerung um satte 50 Prozent, die wohl niemand erwartet hätte.

Christoph Willumeit, Mitbegründer und Partner von Seymore Sharp, plädiert auch wegen solcher Überraschungen dafür, dass die Haltung der Kunden Grundlage aller Entscheidungen über die Weiterentwicklung von Konzepten sein müsse: „Oft halten Unternehmen Dinge für wichtig, die den Kunden völlig egal sind.“. Bevor also gezielt investiert und optimiert werden könne, müsse konkretes Wissen über das Erleben des Kunden beschafft werden. Nur so könne man erfahren, was dem Kunden am wichtigsten sei.

Mats Danielsen, CEO, Liquid Barcodes aus Oslo, erläuterte, dass Shop-Betreiber in Skandinavien immer mehr ihre Kunden direkt über das Handy ansprechen. Er ist überzeugt, dass sie bei spannenden Angeboten häufiger in die Shops kommen. Und wer dann mehr kauft, wird dafür entsprechend belohnt. Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg solcher Strategien ist laut Danielsen aber, dass die Shop-Betreiber selbst, zielgerichtet und engagiert für die Verbreitung dieser digitalen Belohnungen sorgen.

Dass es trotz schwieriger Gesetzeslage im Tabakwarensortiment immer wieder Innovationen gibt, machten auch Christoph Eigelshoven, Channelmanagement Convenience/Tobacconists bei Reemtsma, und André Lembcke, Sales Director Posh Global, im Gespräch mit Moderator Hans Jürgen Krone deutlich. Reemstma bereitet sich auf alle Eventualitäten vor und behält das Tagesgeschäft der Shop-Betreiber im Auge, damit sie handlungsfähig bleiben. Lembcke, dessen Unternehmen auf elektronische Zigaretten spezialisiert ist, sieht C-Shops in seinem Segment erst am Anfang. Hier müsse das Vertrauen in die Kategorie gestärkt werden, die künftig ein wichtiger Wachstumsmotor sein könne.

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