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Sprint ist ein mittelständisch geprägtes Unternehmen, das 2008 die Hanseatic Petrol Vertriebsgesellschaft (HPV) mit der Marke GO kaufte und heute bundesweit 136 Tankstellen betreibt. Vom Gesamtumsatz von 556 Mio. Euro entfallen rund 40 Mio. Euro im Jahr auf das Shopgeschäft. Damit belegen die Berliner im konzernunabhängigen MÖG-Ranking Platz 6 in Deutschland.
Als 2009 der Veränderungsprozess eingeläutet und mit der Überarbeitung der Shops begonnen wurde, mussten verschiedene Hürden genommen werden, erklärt Rita van der Heijde, Leiterin Shop und Folgemarkt für Sprint und HPV. Zum einen hatte sich das kleine Team der Sprint/HPV von insgesamt nur 24 Mitarbeitern mit der Konzepterarbeitung und der Shop-Gestaltung zusätzlich zu den alltäglichen Aufgaben zu beschäftigen. Mit der Man-Power großer Mineralölgesellschaften konnte Sprint nämlich nicht durchstarten. Parallel dazu galt es, die Tankstellenunternehmer von der neuen Shop-Generation zu überzeugen. Das war umso schwieriger, als es an einer durchgängigen Strategie fehlte. Außerdem waren die Stationen nicht vernetzt, es gab keinen gemeinsamen Einkauf, und die Verkaufsflächen waren in einem nicht zeitgemäßen Zustand.
Im Mittelpunkt allen Handels sollten auf jeden Fall die Menschen stehen, die das neue Konzept künftig umsetzen mussten. Das hieß, sie mussten sich von eingefahrenen Strukturen lösen und bereit sein, neue Wege zu gehen. Da war viel Überzeugungsarbeit einschließlich Nutzenargumentation zu leisten. Doch auch auf Lieferantenseite war Aufklärungsarbeit gefordert, um sie für die neue Ausrichtung mit einheitlicher Struktur zu begeistern.
Für van der Heijde gib es ein Schlüsselerlebnis, das sie heute mit dem nötigen Abstand als Sinnbild für Hartnäckigkeit und Willensstärke versteht und das sie immer wieder an die Aufbauphase erinnert: „Vorsicht beim Wechsel des Eis-Lieferanten“, warnt sie aus Erfahrung. Zum Sommer hin, der Hochsaison für Impulseis, habe das Sprint-Team sich für einen neuen Eislieferanten entschieden, doch erst als die hochempfindliche Ware eintraf, fiel auf, dass bei allen Verhandlungen der Bedarf an einheitlichen und gut funktionierenden Eistruhen nicht ausreichend berücksichtigt worden war. Schnell musste umdisponiert werden. Und in Nestlé Schöller habe Sprint schließlich einen Partner gefunden, der beides in ausreichenden Mengen just-in-time liefern konnte, also Truhen und Ware.
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