Herr Eichinger, die MCS konnte 2022 ihr 25-jähriges Jubiläum feiern. Wie war das Jubiläumsjahr für Ihr Unternehmen?
Torsten Eichinger: Eigentlich war es – mit wenigen Ausnahmen – ein Jahr wie viele andere. Diese Ausnahmen haben es allerdings in sich – aber dazu kommen wir bestimmt später noch. Wir haben für unsere Kunden viele Wettbewerbe und Preisausschreiben veranstaltet. Das ganze Jahr über haben wir Sonderangebote initiiert, damit unsere Kunden entsprechend partizipieren konnten. Auch in der Kommunikation mit unseren Kunden haben wir uns einiges einfallen lassen, um ihnen auch unsere Mitglieds-Großhandlungen nochmals näherzubringen und vielfach einen Blick hinter die Kulissen zu ermöglichen. Es ging immer wieder darum, zu zeigen, wer die MCS ist und was hinter dem Verbund steckt.
Aktuell sind die Lieferfähigkeit und die Preise von besonderer Relevanz. Wie stellt sich die Situation aus Sicht der MCS dar?
Und da kommen auch schon die eben angesprochenen Ausnahmen in diesem Jahr. Bei beiden Themen sind wir von der Industrie abhängig. Beim Thema Lieferfähigkeit waren wir abhängig von der Performance unserer Lieferanten, aber wir hatten tatsächlich sogar an der ein oder anderen Stelle in den vergangenen Monaten Ware, als andere keine hatten. Vielleicht liegt es daran, dass wir nicht immer einen LKW sortenreiner Artikel ziehen, manchmal reichen uns auch einige Paletten, dann erhalten wir vielleicht eher unsere Lieferung als andere. Natürlich ist der gesamte Markt von den Rohstoffen abhängig und das hat der jeweilige Lieferant dann meist nur bedingt bis gar nicht zu verantworten. Und so ist die Situation unerfreulich und bedeutet am Ende auch Umsatzausfälle über die gesamte Wertschöpfungskette, denn die Produkte sind nur in gewissem Maße substituierbar. Beim Thema Preise wissen wir, dass der ein oder andere Hersteller die Situation nutzt, um diese nach oben zu ziehen. Das ist eine sehr unbefriedigende Entwicklung, der wir mit entsprechenden Verhandlungen begegnen.
Können die Shop-Betreiber überhaupt Preiserhöhungen im Sortiment mitgehen?
Ja und nein. Natürlich sehe ich die Gefahr, dass sich der Convenience-Markt mit höheren Preisen ein Stück weit herauskalkuliert. Ich sehe aber auch die Problematik, dass unsere Kunden vergessen, Preiserhöhungen weiterzugeben. Gerade mit Blick auf aktuelle Kostenentwicklungen ist es aus unserer Sicht beängstigend, wie viele unserer Shop-Betreiber dies derzeit nicht tun. Es kann ja nicht sein, dass die Preiserhöhungen der Markenartikelindustrie bei den Shop-Betreibern hängen bleiben. Bei den Mineralölgesellschaften wird die Kalkulation teilweise durch die Kassensysteme unterstützt, aber bei den Kiosken und selbstständigen Einzelhändlern sieht das ganz anders aus. Bei allen Kundengruppen weist daher unser Außendienst momentan auch explizit auf die Kalkulation hin.
In Zusammenschlüssen wie der MCS ist es immer eine besondere Herausforderung, die Gemeinsamkeiten auch wirklich zu leben. Wie ist das bei Ihnen?
Das ist natürlich ein Prozess. Ich weiß noch, dass mein Vorgänger Bernhard Delakowitz von der ersten Süßwarenmesse nach der Gründung der MCS zurückkam und beklagte, einige Gesprächspartner hätten ihm gesagt, dass es so einen heterogenen ‚Haufen‘ wohl nicht lange geben werde. Das war für uns eigentlich immer eher Ansporn und kein Grund, die Flinte ins Korn zu werfen. Und das war gut so, denn meiner Meinung nach haben wir es gerade durch unsere Struktur geschafft, im Markt zu bestehen. Was uns am Anfang als Nachteil ausgelegt wurde – die klassische Verbundgruppenstruktur – ist heute ein Grund, warum es uns noch gibt. Sie erinnern sich sicher noch daran, dass es früher die TIH und Alli gab – beides klassische Konzerne. Beide sind damals zur gleichen Zeit angetreten, den Convenience-Markt zu bearbeiten und existieren schon lange nicht mehr. Die Spar CSK wurde später von der Edeka geschluckt. Die Kollegen der Sügro sind parallel zu unserer Gründung von Lekkerland übernommen worden, das nun in der Rewe aufgegangen ist. Deshalb sage ich: So schlecht haben wir es mit unserer Struktur nicht getroffen.
War und ist Ihre Struktur ein wichtiges Argument für Kunden, die einen Großhandelspartner auf Augenhöhe vorziehen?
Ja, darum geht es oft. Unser Ansinnen war nie, die Tankstellen einer A-Gesellschaft zu bedienen, weil wir schlicht wussten, dass das für uns gar nicht machbar ist. Realistisch gesehen, bedeuten die Anforderungen, die eine A-Gesellschaft an einen Lieferanten im Shop-Bereich hat, auch entsprechende Investitionen. Dabei scheitert es weniger an der Möglichkeit, solche Investitionen zu tätigen, etwa die Zahl der Mitarbeitenden zu erhöhen, Lagerkapazitäten auszuweiten, Prozesse auszurichten. Aber was passiert, wenn der Vertrag nach vier Jahren ausläuft und die Gesellschaft wieder zum Vorlieferanten zurückkehrt? Das war immer die Kernfrage, die wir uns gestellt haben. Am Ende des Tages hätte man bei solchen Verträgen wahrscheinlich sogar zu Lasten der Bestandskunden agieren müssen. Deshalb waren wir uns schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Verbund einig, dass es für uns keine Option ist, alles auf einen solchen A-Gesellschaftskunden zu fokussieren und die anderen, mittelständischen Kunden zu vernachlässigen.
Es wäre also ein ziemlich großes Risiko für Mittelständler?
Ja, das wäre ein Risiko, dass von Mittelständlern nicht getragen werden sollte. Konzerne sind da anders aufgestellt. Dort gibt es strategische Entscheidungen und auch Millionen-Spielgeld. Nach unserer Meinung gehört zu der Arbeit auf Augenhöhe mit den Kunden die Fähigkeit, die eigenen Grenzen zu erkennen und einzuhalten. Dafür können wir das, was wir machen, ziemlich gut. Wenn man sich dagegen nur auf die Großkunden fokussiert, ist es sehr schwer, den Mittelstand genauso gut zu bearbeiten. Es geht also immer um den Fokus der eigenen Tätigkeit.
Der eigene Außendienst spielt für sie eine wichtige Rolle. Können Sie sich den noch leisten?
Ich drehe die Frage um: Kann man es sich leisten, nur noch mit MDE- und EDI-Schnittstelle beziehungsweise über ein Callcenter zu agieren? Unsere Antwort lautet klar: nein! Wenn ich alles nur noch über diese Techniken plus Fax und Internet-Shop – was wir alles auch haben – abwickele, dann habe ich keine Kundenbindung mehr. Die Stimme im Callcenter, irgendwo in der Republik, wird es nie schaffen, die gleiche Kundenbindung zu erzeugen, wie das einem Kollegen möglich ist, der seit zehn Jahren oder länger eine Station betreut. Der kommt rein, sieht wo Optimierungsbedarf ist, und kann entsprechende Tipps geben. Wir setzen weiterhin darauf, den Außendienst in die Shops zu schicken. Das ist unsere Art des Geschäftsmodells. Wir haben uns dazu entschieden und glauben, dass es langfristig der richtige Weg ist. Wir sind der Ansicht, dass wir so für mehr Umsatz beim Kunden sorgen können. Und wenn unsere Kunden mehr Umsatz machen, machen wir das auch. Ein Beispiel sind E-Shishas. Hier kann der Verkaufsberater gleich bei der richtigen Platzierung unterstützen. Das gelingt nicht mit einem Call-Center-Agent.