Als Fabian Rieder 2011 sein erstes Subway-Restaurant in Neu-Ulm eröffnete, war seine Rolle eindeutig: Er stand selbst hinter dem Counter, belegte Sandwiches, bediente Gäste und lernte den Restaurantalltag bis ins Detail kennen. Was damals selbstverständlich war, prägt seine Entscheidungen bis heute. „Am Anfang stand ich selbst hinter dem Tresen und habe Gäste bedient. Ich wollte alles verstehen: die Abläufe, die Gäste und was ein Restaurant wirklich erfolgreich macht“, erinnert sich Rieder. Diese Nähe zum operativen Geschäft sieht er rückblickend als wichtigen Baustein seines Erfolgs. Denn wer selbst erlebt hat, wo im Tagesgeschäft Zeit verloren geht, welche Abläufe funktionieren und welche Erwartungen Gäste an einen schnellen Gastronomiebetrieb stellen, trifft spätere Entscheidungen mit einem anderen Blick. „Gäste erwarten Schnelligkeit, Freundlichkeit, Frische und Verlässlichkeit. Gleichzeitig sieht man sehr direkt, welche Prozesse für das Team funktionieren – und welche nicht“, sagt er. Deshalb müsse eine Lösung nicht nur auf dem Papier überzeugen, sondern vor allem im Restaurantalltag praktikabel sein.
Mehr Standorte, mehr Komplexität
Heute betreibt Rieder zwölf Subway-Restaurants in Deutschland und beschäftigt rund 120 Mitarbeitende. Der Weg vom einzelnen Store zum Multi-Unit-Betrieb verlief jedoch nicht allein über neue Standorte. Entscheidend war für ihn die Veränderung der eigenen Rolle. „Eine der wichtigsten Entscheidungen war, früh nicht nur im Restaurant zu arbeiten, sondern am Unternehmen“, sagt Unternehmer Rieder. Viele Franchisenehmer kennen die Situation: Zu Beginn dreht sich nahezu alles um das operative Tagesgeschäft. Doch mit jedem weiteren Standort wächst die Komplexität. Mehr Mitarbeitende, mehr Dienstpläne, unterschiedliche Gästestrukturen und steigende organisatorische Anforderungen machen vor allem immer wieder neue Strukturen erforderlich.
„Mir wurde schnell klar, dass es einen großen Unterschied gibt zwischen dem Betrieb eines einzelnen Stores und der Führung mehrerer Standorte. Plötzlich muss man seine Zeit aufteilen, und eine strukturierte Organisation mit starken Führungskräften wird entscheidend.“ Für Rieder bedeutete das vor allem, Verantwortung schrittweise abzugeben. Wachstum sei nur möglich, wenn nicht alle Entscheidungen beim Inhaber zusammenlaufen.Ein wesentlicher Erfolgsfaktor liege deshalb im Aufbau von Führungskräften. Store Manager übernehmen in seinem Unternehmen heute die operative Verantwortung in den einzelnen Restaurants, führen Teams, sichern Qualitätsstandards und steuern den täglichen Betrieb. „Wir versuchen, Potenzial früh zu erkennen, Mitarbeitenden Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu geben und sie dabei eng zu begleiten“, erklärt Rieder.
Dabei gehe es nicht nur um fachliche Qualifikation. Gute Führung entstehe aus Vertrauen, klaren Verantwortlichkeiten und kontinuierlichem Feedback. Gerade in der Systemgastronomie, in der standardisierte Abläufe auf unterschiedlich große Teams treffen, werde diese Ebene immer wichtiger. Für Händler mit eigenen Convenience Stores ist dieser Gedanke durchaus übertragbar: Auch dort entscheidet häufig die Qualität der Führung vor Ort darüber, ob Prozesse zuverlässig funktionieren und Kunden überall ein vergleichbares Einkaufserlebnis vorfinden.
Jeder Standort funktioniert anders
Die zwölf Restaurants verteilen sich auf unterschiedliche Standorttypen. Zum Portfolio gehören Einkaufszentren, kleinere Städte sowie hochfrequentierte Verkehrsknotenpunkte wie ein Hauptbahnhof. Aus Sicht Rieders reicht es allerdings nicht aus, allein auf hohe Besucherzahlen zu schauen. „Ein guter Standort ist mehr als eine hohe Frequenz. Wichtig ist, ob das Angebot zur jeweiligen Zielgruppe und zu den Essensmomenten vor Ort passt.“ Deshalb analysiert sein Unternehmen genau, welche Kundengruppen einen Standort nutzen, wann typische Lunch-, Snack- oder To-go-Anlässe entstehen und wie sich das Umfeld langfristig entwickelt.
Die Unterschiede seien deutlich spürbar. Während an Bahnhöfen spontane Kaufentscheidungen und Zeitdruck den Alltag prägten, sorgten Einkaufszentren häufig für besser planbare Frequenzen. Auch kleinere Städte könnten wirtschaftlich attraktiv sein, wenn Lage und Nachfrage stimmen. „Jeder Standort ist anders. Hochfrequenzlagen wie Bahnhöfe bringen starke Umsätze, erfordern aber auch eine sehr präzise Planung und Umsetzung.“Gerade diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen verlangen flexible Personalplanung und ein hohes Maß an operativer Steuerung.
Täglich und überall dieselbe Qualität
Trotz unterschiedlicher Standorte sollen Gäste überall dieselbe Qualität erleben. Genau hier kommt das Franchise-System von Subway zum Tragen. Das Unternehmen arbeitet weltweit mit standardisierten Prozessen, Rezepturen und Qualitätsvorgaben. Für die Franchisepartner beginnt die eigentliche Aufgabe jedoch erst danach: Die Standards müssen täglich umgesetzt und im Betrieb konsequent gelebt werden. „Einheitlichkeit entsteht durch Standards, Training und tägliche Aufmerksamkeit“, beschreibt Rieder seinen Ansatz. Dazu gehören strukturierte Einarbeitungsprogramme, regelmäßige Schulungen, klar definierte Verantwortlichkeiten und ein enger Austausch mit den Führungskräften der einzelnen Restaurants. Aus seiner Sicht profitieren davon nicht nur die Gäste. Auch für die Mitarbeitenden schaffen klar geregelte Prozesse Orientierung und Sicherheit. Gleichzeitig lassen sich Stoßzeiten besser bewältigen, Wartezeiten reduzieren und Ressourcen effizienter einsetzen.
Das Franchise-Modell bildet seit Jahrzehnten das Fundament der Subway-Expansion. Während Produktentwicklung, Marketingkonzepte und Betriebsstandards zentral vorgegeben werden, entscheiden die Franchisenehmer über Personal, Organisation und die operative Umsetzung. Rückblickend würde Rieder manche Entwicklung früher anstoßen. Vor allem der Aufbau von Strukturen hätte aus seiner Sicht bereits in der Anfangsphase beginnen können. „Ich würde wahrscheinlich früher anfangen, Verantwortung abzugeben und Strukturen aufzubauen“, sagt er. Denn nachhaltiges Wachstum bedeute nicht, möglichst schnell möglichst viele Restaurants zu eröffnen. Zunächst müssten bestehende Standorte wirtschaftlich stabil laufen, Führungskräfte entwickelt und Prozesse belastbar sein. „Wachstum ist kein Selbstzweck – es muss operativ sauber, wirtschaftlich nachhaltig und für die Teams tragfähig sein.“ Diese Haltung beschreibt letztlich einen Grundsatz, der weit über die Systemgastronomie hinausreicht.
