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Udo Kießlich Kunden wollen Guten Service

Udo Kießlich war früher Geschäftsführer von Allyouneedfresh, dann Berater und ist jetzt CEO des B2B-Unternehmens Kollex. Wir sprachen mit ihm über die aktuellen Entwicklungen im E-Food.

Herr Kießlich, es wird über den E-Food-Markt viel spekuliert und gemutmaßt. Wo stehen wir denn wirklich in diesem Geschäft?

Es heißt immer, der gesamte deutsche LEH-Markt sei etwa 180 Mrd. Euro schwer. Der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel (BVH) veröffentlicht regelmäßig Zahlen für das E-Food-Geschäft und die liegen fürs letzte Jahr ungefähr bei 1 Mrd. Euro. Das wäre eher ein halbes Prozent vom Gesamtumsatz des Lebensmittel-Handels. In dieser Rechnung fehlen aber noch einige Teilsegmente. Dazu kommt beispielsweise, dass viele Feinkost-Produkte online bestellt, aber nicht in der Marktstatistik berücksichtigt werden. Dasselbe gilt für Weine, Drogerieartikel und einiges mehr. Die Frage ist darüber hinaus, ob nicht auch alle Getränkelieferdienste zu E-Food gehören. In Köln gibt es beispielsweise Flaschenpost und Durst, in Berlin Durst Express von Oetker Digital. Wenn man diese Segmente dazu nimmt, dann sieht die Sache schon ganz anders aus.

Wie hoch ist der Umsatz mit E-Food aus Ihrer Sicht?

Meiner Einschätzung nach ist der Markt in Deutschland 1 bis 2 Mrd. Euro groß. Das sind dann die 1 bis 2 Prozent, die immer wieder genannt werden. Dennoch sagen viele, dieses Geschäft sei aktuell noch nicht richtig relevant. Dabei sollte man aber beachten, dass allein die BVH-Zahlen in den vergangenen Jahren immer mit mehr als 20 Prozent pro Jahr gewachsen sind, und das wird auch in den kommenden Jahren mindestens so sein. Der Food-Markt ist neben dem Fahrzeugbau der größte Industriezweig in Deutschland. Wenn so ein Markt anfängt, in einem kleinen Teilsegment zu digitalisieren und exponentiell zu wachsen, dann ist das schon eine Hausnummer. Man darf dabei nicht vergessen, dass in diesem Geschäft keine überflüssigen Dinge verkauft werden. Es geht um Lebensmittel, und die Wiederkaufquote ist extrem hoch.
 Jeder Kunde, den man mit gutem Service gewonnen hat, wird bleiben. Er kauft vielleicht in Zukunft fünfmal stationär und fünfmal online, aber er wird nicht mehr aufhören, auch online zu bestellen. Die Dynamik wird schrittweise immer größer. In Deutschland wächst der E-Food-Markt etwa um das Zehn-fache schneller als der stationäre Lebensmittel-Handel.
Wo wird dieser Umsatz vor allem gemacht? Er konzentriert sich bisher auf Ballungsräume, vor allem auf die Top- Fünf: Berlin, München, Frankfurt, Rhein-Main und Hamburg. Dazu kommt vielleicht noch Stuttgart. In diesen Gebieten ist der Anteil von E-Food deutlich höher und liegt bei geschätzten 2 bis 4 Prozent.

In welchen kleineren Städten gibt es aus Ihrer Sicht das größte Potenzial für die Weiterentwicklung?

Die unterste Grenze von Städten, die aus meiner Sicht mit Vollsortiment per Zustellung derzeit sinnvoll zu beliefern sind, würde ich bei ungefähr 200.000 Einwohnern setzen. Alles was ländlicher ist, wird schwierig, weil die Belieferung auf der letzten Meile zu teuer ist. Das kann dann nur per Paket mit Trockensortiment abgedeckt werden. Hier wird es weniger um den täglichen Bedarf und mehr um Vorräte für die Speisekammer gehen.

Wie ist die Entwicklung mit Blick auf Europa?

In Westeuropa, inklusive England, ist der Markt natürlich schon deutlich weiter. In Ballungsräumen – das beste Beispiel ist London – kann man sehen, wo die Entwicklung hingehen könnte. In Großbritannien beträgt der Marktanteil von allen E-Food-Anbietern schon 7 Prozent, aber auch hier ist die letzte Insel in Schottland mitgerechnet. Die Penetration im Großraum London liegt schon über 10 Prozent. Der E-Food-Markt wächst in England um etwa 10 bis 15 Prozent pro Jahr, der stationäre Markt aber nur um 2 Prozent.

Wie entwickelt sich der E-Food-Markt in den USA?

Seit 2016 findet dort beinahe jeden Monat eine Übernahme statt oder eine Kooperation wird verkündet. Dafür waren vor allem zwei Dinge ausschlaggebend. Der Startpunkt war eigentlich die Übernahme von Jet.com durch Walmart. Dem Unternehmen war nicht entgangen, dass Amazon mit Food in den Markt geht, hatte aber selber keine Kompetenz, keine IT-Plattform und keine Vision für das Geschäft. Dann haben sie Jet.com und weiteren Firmen drumherum gekauft. Einige Monate später hat Amazon Wholefoods für 15 Mrd. Börsenwert gekauft und noch 5 Mrd. Schulden übernommen. Seitdem gibt es in den USA und in Westeuropa kein Halten mehr. Viele englische und französische Anbieter haben Kooperationen mit dem großen Anbieter Ocado.com geschlossen, eigene Konzepte nach vorne geschoben oder andere Anbieter übernommen.

Wird die Entwicklung in Deutschland ebenfalls per Kauf anderer Unternehmen laufen, oder mehr über eigene Konzepte?

Es gibt hier zu Lande kaum Anbieter, deren Kauf sich lohnen würde, Der eigene Aufbau dauert etwa ein bis zwei Jahre. Erst dann kann man über eine funktionierende Plattform verfügen, die läuft und skalierbar ist. Viele Unternehmen, die vielleicht etwas auf diesem Gebiet machen wollen, haben bisher nur ein bis zwei Young Professionals mit wenig operativer Erfahrung. Man sollte nicht vergessen: Das Know-how aus 1.000 Supermärkten bringt dem stationären Handel beim E-Food nur wenig, man braucht es zu 95 Prozent nicht. Category Management und ein Disponent für die Waren sind notwendig, aber alles andere ist überflüssig: Es geht um Online-Marketing und Shop-Programmierung. Man braucht Daten-Fachleute, die statistische Methoden beherrschen, außerdem Fulfillment-Spezialisten. Supply-Chain-Kenner gibt es im stationären Handel natürlich auch, aber dort geht es vor allem um B-to-B. Beim E-Food geht es um B-to-C.

„E-Food wird manchmal sogar von Seiten der Führungskräfte noch belächelt.“

Wie ist der Bezug der E-Food-Anbieter zum Lebensmittel-Handel? Dass sich die digitalen Arme des LEH damit auskennen, ist klar. Aber wie ist es mit den anderen Anbietern? Wer engagiert sich da?

Man kann sagen, dass unabhängige Anbieter wie Allyouneedfresh.de, Freshfoods.de oder Food.de durch die Bank relativ kompetent sind. Man sollte nicht denken, dass die davon keine Ahnung haben, nur weil sie unabhängig und etwas kleiner sind. Wir haben uns damals bei Allyouneedfresh.de Leute aus der Lebensmittel-Branche geholt, die auf Augenhöhe mit Großhandel und LEH standen. Also entweder, man hat von Hause aus die Kompetenz, oder man kauft sie sich ein. Die meisten Portale sind HACCP-zertifiziert und haben mehr Bio-Zertifikate als mancher stationäre Händler. Das schafft man nur, wenn man sich auskennt und die Prozesse einhält. Deshalb sollte man die Kleinen und Unabhängigen nicht unterschätzen.

Sehen sich die E-Food-Anbieter selbst als Lebensmittel-Händler, oder wo verorten die sich?

Es gibt ja das Schlagwort Food-Tech. Das verheiratet beide Themen ganz gut. Die Branche sagt von sich selber, dass sie sich mit dem anspruchsvollsten E-Commerce-Thema beschäftigt. Bei E-Food muss man in allen Bereichen operativ sehr gut sein, um überhaupt die Chance zu haben, die Kunden zu gewinnen und zu halten.

Was sind im operativen Geschäft die wichtigsten Stichworte?

Es geht um Dispositions-Management, effizientes Fulfillment und Quality-Management. Es gibt hier kein Gebiet, auf dem man sich eine Schwäche erlauben kann. Das alles muss datengestützt ablaufen, denn ein Lager mit tausenden von Artikeln kann man nur auf dieser Basis managen. Deshalb braucht man sowohl Mitarbeiter, die Ahnung von Tech als auch solche, die Kompetenz im Bereich Food haben.

So ein Unternehmen ist auch eine finanzielle Herausforderung. Wird das manchmal unterschätzt?

Ja, man braucht schon ein gewisses Mindestkapital. Natürlich gibt es Konzepte, die relativ sparsam anfangen. Wenn aber jemand antritt, der mit 2 Mio. Euro Deutschland erobern will, ist das im Prinzip ein Witz. Deshalb haben vor allem die großen und mittelgroßen Unternehmen, die kapitalkräftig sind, die Chance, hier etwas zu erreichen. Im Moment kommt an erster Stelle Rewe.de und dann kommt lange nichts. Ich wundere mich, dass Unternehmen wie Kaufland, Aldi, Lidl, Rossmann und DM nicht längst auf diesem Gebiet aktiv und seit Jahren viel mutiger unterwegs sind.

Man hat trotz aller Weckrufe immer noch ein wenig den Eindruck, dass der Bereich E-Food von vielen Lebensmittel-Händlern noch nicht so ganz ernst genommen wird. Liege ich aus Ihrer Sicht mit dieser Einschätzung richtig?

Ja, E-Food wird manchmal sogar von Seiten der Führungskräfte noch belächelt. Es ist auch sehr kurzsichtig, dass nicht schon mehr Aufsichtsratsgremien ihr Management aufgefordert haben, ein zukunftsfähiges E-Food-Konzept vorzulegen. Währenddessen hat Amazon kürzlich 20.000 Sprinter-fahrzeuge auf globaler Ebene bestellt. Die fahren dann sozusagen als Litfaßsäulen durch die Ballungsräume. Man kann eben dabei sein, oder auch nicht.

Vielleicht sind die noch passiven Händler so selbstbewusst zu glauben, sie könnten dann im richtigen Moment einsteigen?

Das mag sein, aber die Unternehmen müssen dann erst mal das Konzept und die Strategie für E-Food entwickeln und anschließend den Shop aufbauen und testen. Weiter müssen sie Lager finden, Lager einrichten und testen sowie Prozesse ausprobieren. Dann fangen sie klein an, machen wahrscheinlich viele Fehler und müssen die Shop-Logik aufbauen. Ein Unternehmen wie Picnic.de hat aus meiner Sicht gegenüber jemandem, der noch nicht aktiv ist, bestimmt 18 bis 24 Monate Vorsprung. Und das gilt nur für das Performance-Niveau, noch nicht mal für den Umsatz.

Wie läuft der Optimierungsprozess in Sachen Sortiment bei den E-Food-Unternehmen?

Nicht alle bieten ja das gesamte LEH-Sortiment an. Viele haben sich beispielsweise auf einen bestimmten Bereich spezialisiert. Ich glaube nicht, dass es in deren jeweiligen Angebot viele weiße Flecken oder entscheidende Sortimentslücken gibt. Man kann alles über den Großhandel beziehen und das dann mit regionalen Lieferanten ergänzen. Picnic.de beispielsweise hat einen Vertrag mit der Edeka und in kürzester Zeit ein Sortiment mit 6.000 bis 8.000 Artikeln aufgebaut. Sie werden in keiner Warengruppe etwas Wesentliches vermissen und die Eigenmarken kommen vom Großhandel. Es gibt selbstverständlich Spezialfälle wie beispielsweise Bringmeister.de, die sich das Vollsortiment von Alnatura auf die Fahnen geschrieben haben. Das kann natürlich nicht jeder anbieten. Wer also behaupten wollte, die kleinen E-Food-Anbieter kommen nicht auf die Beine, weil sie die Sortimente nicht haben oder nichts von Category Management verstehen, der irrt sich.

Gibt es in diesem Markt deshalb aktuell niemanden, der auf schiere Größe des Angebotes setzt?

Es gibt Sonderfälle. Die treten dann ein, wenn ein E-Food-Unternehmen ein tolles Standing und genug Kunden hat, es also rundherum perfekt läuft. In diesem Fall kann sich die Sache drehen. Das gilt in Deutschland aber noch für keinen Anbieter. Beispiele sind in den USA Amazon und Ocado. In einem entwickelten Geschäft mit Hunderten Millionen Umsatz, wo man das Fulfillment und die Versandprozesse im Griff hat, kann es Sinn machen, das Sortiment in die B- und C-Bereiche (long tail) weiterzuentwickeln. Ocado hatte über mehr als zehn Jahre trotz Millionenumsätzen nur 10.000 bis 14.000 Artikel. Das Sortiment wurde ganz bewusst nicht erweitert. Bis das Unternehmen begonnen hat, es durch Neulistungen und durch Dritte gezielt auf über 50.000 Artikel auszuweiten. Ocado bietet jetzt sehr viele Spezialitäten an, sowie 80 Sorten Frischfisch und 800 verschiedenen Rotweine.

Eigentlich könnten auch große Lebensmittel-Marken ihre eigenen Shops aufbauen. Dann würde Industrie auch zum Handel. Was halten Sie davon?

Das ist schwierig. Viele Hersteller haben tolle Produkte und bekannte Marken. Aber sie bieten meist nur einen kleinen Ausschnitt des grundsätzlichen Bedarfs an, deshalb sind, je nach Versandkostenmodell, dafür die Fulfillment-Kosten extrem hoch. Das bringt wenig und ist in der Regel zu teuer. Viele Unternehmen haben so ein Vorhaben, manchmal auch mit meiner Hilfe, schon komplett durchgerechnet. Nur wo der Wert pro Warenstück oder die Marge überdurchschnittlich hoch sind , wie z.B. bei Wein und Spirituosen, lohnt sich der eigene Shop bzw. der Versand.

Was macht dann für die Industrie beim E-Food Sinn?

Sie kann auf geeignete E-Commerce-Plattformen zugehen und dort vor allem zwei Dinge machen: Sie richtet erstens zusammen mit dem Partner einen Online-Markenshop innerhalb der Plattform ein. Hier kann der Hersteller dann auch einen gewissen Content selber einspielen. Wenn sich bei dem Unternehmen dann jemand meldet und fragt, wo er die beworbene Produktinnovation bekommt, dann muss der Kundenberater ihn nicht mehr darauf hinweisen, diese doch bitte im regionalen stationären Handel zu suchen, sondern kann auf den Online-Shop verweisen. Motto: „Alle unsere Produkte finden sie bei folgenden Anbietern…“ und entsprechende Links dazu.

Lässt sich auch im Online-Verkaufsprozess etwas bewegen?

Die Aktivitäten der Kunden im Shop lassen sich in der Regel messen und auswerten. Man kann sagen: Alles was im Online-Shop nicht auf der ersten Seite steht, finden die Kunden nicht. Und alles was nicht im oberen Sichtbereich ist, hat es schwer, gesehen zu werden. Die sogenannte „Shop Engine“, die den Online-Shop betreibt, sortiert die Produkte nach unterschiedlichen Regeln hoch und runter: nach Abverkauf, Marge und Saisonalität oder auch danach, was der Kunden beim letzten Mal gekauft hat. Die guten Shops haben sehr personalisierte Frontends, die den Eindruck vermitteln, dass der Shop den Kunden kennt.

Merkt der Kunde nicht, dass er etwas kaufen soll, das er eigentlich gar nicht auf dem Zettel hatte?

Man darf das natürlich nicht übertreiben, denn normalerweise würden sich ja die Bestseller automatisch durchsetzen. Wenn man willkürlich Produkte auf vordere Plätze setzt, geht die Konversions-Rate pro Kunde nach unten, weil der das Produkt dort nicht erwartet.

Der Impulskauf macht im stationären Handel einen wesentlichen Teil des Umsatzes aus. Sie haben eben von der Sichtbarkeit von Online-Produkten gesprochen. Ist dort Impulskauf eigentlich erwartbar?

Da kann man einiges machen. Nach dem zweiten oder dritten Einkauf weiß man, was der Kunde in der Regel so erwirbt. Wenn dieser sich auf den Sortiments-Seiten bewegt, dann ist beispielsweise immer der Artikel vorne, den man schon mal gekauft hat. Das ist eine Option. Dann gibt es so etwas wie einen vorbefüllten Einkaufskorb. Wenn der Kunde in den Online-Shop eintritt, da wird bei manchem Anbieter diese Funktion aktiv. Außerdem gibt es digitale Einkaufszettel, auf den sich der Kunde die ganze Woche über schon mal Produkte notieren kann, die er braucht. Wenn er dann shoppt, kann er oft mit einem Click diesen Merkzettel in den Einkaufszettel übernehmen. Darüber hinaus gibt es die bekannte Anzeige: `Kunden, die das kauften, kauften auch…..´.

Vor dem Gang zu Kasse passiert online ja auch noch Einiges…

Natürlich, der Checkout ist ein großer Impulshebel, mit dem der Kunde auf Dinge hingewiesen wird, die er vergessen haben könnte. Entweder auf der Grundlage, was er bei den letzten drei Besuchen gekauft hat, oder auf der Basis dessen, was die letzten 100.000 Kunden erworben haben. Bei den guten Shops kommt dann noch eine zweite Stufe hinzu: Den Kunden wird beispielsweise noch ein Schmankerl, sozusagen als Uptrading, verkauft, passend zur Saison, oder zu dem, was er bereits gekauft hat. Schließlich kann man den Kunden auch damit locken, dass er, wenn er noch 4,95 Euro ausgibt, keine Lieferkosten bezahlen muss. Jeder Käufer muss durch den Checkout, das ist ein bißchen wie im stationären Handel, der dann auch noch ein Geschäft in letzter Minute macht. Der Impulskauf im E-Food ist fast noch ein wenig besser als im stationären Handel, weil er sehr individuell zu steuern ist.