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Herr Wiesehahn, was interessiert die CBRE GmbH als Immobilienberatungs-Unternehmen am Convenience-Kanal?
Markus Wiesehahn: Der Bereich, für den ich verantwortlich bin, nennt sich Portfolio ‧Services, ein Anglizismus, der ganz simpel gesprochen, nichts anderes bedeutet, als dass wir für große Kunden die Immobilienverwaltung übernehmen, damit sich diese voll und ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Für uns hat sich der Kreis zur Tankstelle 2001 geschlossen, als CBRE das Immobilienmanagement des konzerneigenen Tankstellenbestandes von Esso übernahm. Vor fünf Jahren kamen weitere rund 2.000 Shell-Stationen dazu. Damit hat der Sektor Mineralölwirtschaft schlagartig in unserem Unternehmen eine neue Dimension erreicht.
Sie beschäftigen sich also nicht mit Betreiberkonzepten?
Wiesehahn: Sagen wir einmal, wir regeln die vertragliche Seite, damit Konzepte weiterentwickelt und Modernisierungen durchgeführt werden können. Esso hatte zum Beispiel damit begonnen, an seinen Straßentankstellen im Rhein-Ruhr-Bereich und München Forecourt und Shop räumlich voneinander zu trennen. Wir waren damit betraut, die Mietverträge entsprechend zu verlängern, damit sich die Kosten amortisieren.
Was macht solch eine Trennung eigentlich für einen Sinn?
Wiesehahn: Im Nachhinein sehen wir, dass eine diesbezügliche Akzeptanz in Deutschland komplexer ist. Hier zu Lande fährt keiner seinen Wagen zehn Meter vor, um dann zu bezahlen oder noch einen Snack o.ä. zu kaufen. Ihm sitzt vermutlich die Angst im Nacken, von den Kameras als Nichtzahler identifiziert zu werden. In anderen Ländern geht man damit anders um, und freut sich möglicherweise, trockenen Fußes in den Shop bzw. zur Kasse zu kommen. Dies ist ein schönes Beispiel dafür, dass ein internationales Roll-out eines Konzepts nicht immer einfach ist. In jedem Land müssen die Konzepte auf die nationalen Gegeben- und Gepflogenheiten abgestimmt werden.
Warum brauchen Tankstellen überhaupt neue Konzepte?
Wiesehahn: Die Anbieter in Deutschland verringern zwar teilweise ihr Tankstellennetz, erhöhen aber gleichzeitig die Qualität für den Kunden. Mineralölgesellschaften jeder Couleur müssen sich folglich Gedanken machen, denn der reine Kraftstoffverkauf reicht schon lange nicht mehr aus. Shop- und Kraftstoffumsätze haben sich in den vergangenen 20 Jahren frappierend entwickelt. Aber es ist kein Geheimnis, dass der Rohertrag durch den Kraftstoff-Verbrauch am Gesamtumsatz, im Vergleich zum Shopgeschäft, rapide sinkt. Ich glaube, Aral spricht heute schon von 12 Prozent Schmierstoffe versus 62 Prozent Shop-Umsätze und andere Dienstleistungen. Die Konsequenz ist, dass die Konzerne sich dem Convenience-Bereich viel stärker öffnen müssen.
Aber ist da nicht schon alles ausgeschöpft?
Wiesehahn: Klar, die großen Farben haben in den vergangenen Jahren unterschiedliche Piloten installiert – mal mit mehr mal mit weniger Erfolg. Jedenfalls ist auffallend, dass sich sowohl Aral als auch Shell für eine Strategie entschieden haben, über ihre Angebote und Shopkonzepte jenseits des Kraftstoffverbrauchs, neue Kunden zu gewinnen.
Meinen Sie die Kooperation von Aral und Rewe to go? Ist das Ihrer Meinung nach der richtige Weg?
Wiesehahn: Ja, das ist solch ein Ansatz. Ich bin vom Konzept, von der Anzahl und Vielfalt der Produkte für den schnellen und bequemen Einkauf fasziniert. Aber das ist ja nicht die erste Kooperation einer MÖG mit einem Lebensmittelhändler. Meines Wissens soll auch die Zusammenarbeit von Jet und Spar gut laufen.
Dagegen haben sich Edeka bzw. Spar und Shell Ende vergangenen Jahres wieder getrennt.
Wiesehahn: Ja, das ist richtig. Aber die beiden verfolgten da bereits eine neue Idee. Sie wollten ein gewisses Kontingent an SB-Warenhaus-Stationen branden, nicht mit dem Aufwand wie an einer normalen Tankstelle, aber Shell sollte schon erkennbar sein. Also zwei Marken, deren Stärken gebündelt wurden. Das Konzept schlug aber fehl, wie den Medien zu entnehmen war.
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